一、集团面临的人力资源核心问题与挑战
从单体公司的人力资源管理，到集团公司的人力资源管控的飞跃，就像飞驰在高度公路上的一辆重卡，要在不减速的情况下，多加几个拖车，同时还要换掉发动机和变速箱。集团型企业从简单的人力资源管理向人力资源管控的飞跃，是集团成功的关键。
从人力资源管理到人力资源管控
管理 ——————管控
选 ——————集团人力资源战略
用 —————— 组织权限界定
育 —————— 高层考核与薪酬
留 —————— 中高层继任计划
多层级人力资源体系变革
集团总部有必要打破单体公司的桎梏，在进一步 强化人力资源管理建设的同时，将工作关键点向人力资源管控转型。
但企业在尝试这样的飞跃时，却遇到很多问题。
1、越来越多的认识问题，影响了操作层面。
（1）很多集团的子公司都有独立的人力资源管理体系，各下属公司的人力资源体系之间无法整合；
（2）很多企业割裂的聘请秉持不同理念的咨询公司做些局部模块，没有统筹性，没有考虑到集团功能建立；
（3）很多企业没意识到集团需要统筹各下属公司的人力资源管理体系，使他们之间互相联通。
2、须正视单体公司人力资源管理与集团公司人力资源管控的本质差异。
（1）单体公司只需实现内部各个模块的公平性，但集团人力资源管控还要考虑各下属公司之间的运营特点和政策导向；
（2）单体公司原有的功能在集团中变成相对基础的职能，新的集团型人力资源管控功能变成核心工作，这些功能如履行不到位，就没法给集团高层以支持；
（3）在集团的运作中，母公司对子公司核心人员、核心政策、核心决策、核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度，而这些是原有单体公司的选、育、用、留、关系等功能所不具备的，需要拓展。
3、原有的单体公司人力资源管理的核心要义“选、用、育、留、关系”遇到多重挑战，无法满足管理集团型公司的需求。
集团型公司里面，除了需要吸引人、使用人、培育发展人、留住人等单体公司也会拥有的职能以外，其实还有很多集团公司有的苦恼。
（1）集团总部高层的能力适合领导当下和未来的集团吗？能力如何发展？
（2）集团总部高层负责宏观事务，怎么进行较有效的考核？怎样对他们进行短期和中长期激励？
（3）子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司吗？能力如何发展?
（4）集团对派出的董事、监事、总经理、总监如何进行管理？
（5）集团总部如何打造一个复合型的管理团队？
（6）集团总部除了考核结果以外怎么知道下属公司管理层胜任和尽职状况？
（7）集团母公司董事会和外派子公司的董事、监事对治理、法理如何进行学习？决策能力如何进行提升？如何把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量？
（8）集团如何构筑培训体系，甚至管理学院、企业大学，来张扬集团有的价值观体系，来培育高认同度、高凝聚力的自己队伍？
（9）集团如何构筑一个横贯集团的职位、薪酬、绩效体系？
4、集团各层次定位也要求人力资源管控能带给集团的职能升级、认知、能力建设、专业度建设等方面的挑战。
| 集团整体 |
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| 总部 |
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| 子公司 |
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| 孙公司 |
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当原有的单体公司里面的人力资源管理核心功能在集团中变成一个相对基础的职能后，新涌现的的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了，如下这些功能（重要而非全部）如果履行不到位，就没法给集团高层以支持。
（1）集团人力资源战略；
（2）集团总部改造，总部人员职业发展与绩效，薪酬管理体系；
（3）子公司改造，子公司高管层职业发展与绩效，薪酬管理；
（4）发展型人力资源规划；
（5）外派人员管理与激励；
（6）集团总部、子公司继任管理体系；
（7）集团学习型董事会；
（8）集团培训体系与管理学院；
（9）集团薪酬；
（10）集团绩效管理；
（11）制度输出与总部咨询功能。
集团管理本来就相对宏观，很多具体的事放下去了，如果这时没有集团职能部门，比如集团人力资源，集团财务等，去深入的考虑一些与子公司相关，但需要母公司从一个高度上来抓的工作时，集团就空壳化，边缘化了。另外，集团运作中，母公司对子公司核心人员、核心政策、核心决策、核心绩效的管理，需要一些特殊的管理方法和制度，而这些是原有的选育用留功能所不具备的，需要拓展。
5、那些对单体公司人力资源管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化人力资源体系运作上来。
对选、育、用、留功能的熟悉使得人力资源管理人员很善于处理人力资源问题，但这种问题往往是相对具体的，一旦成立集团，单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题。
(1) 跨产业：从经验到模型化、指标化、知识地图化，单体公司人力资源管理人员的原有能力主要是不断累计经验，但跨越多产业，公司引入各种人才后，原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了，须要建立各种测评模型、各种指标去识别人才，用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人，甚至还需知识与能力地图来管理并不熟悉的子公司人力资源组合。
(2) 跨地域：原有的通过不断沟通、慢慢适应、互相体谅、不断动态调整的摸着石头过河的做法失效了，激励与约束力度、准度需要考虑的比较健全，能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较具体。
(3) 高速度：原来可以按部就班进行规划，公司何时要人何时招，对招聘熟悉后工作变简单了，但集团进入高速发展阶段后，人才的规划、获得、入模等就须也具有高速度，甚至人力资源工作要做到和战略规划、投资、并购同步，要很快把各种人才拿进来，很快把他变成企业需要的人，这就对集团的招聘体系、管理学院（企业大学）、内部工作流程等进行迅速、灵活、主动的变革。
(4) 集团内部交易：集团内部各下属公司之间的内部交易会越来越频繁，为了税务统筹或竞争，交叉补贴现象会越来越多，绩效测评从原来的易确定、易评价，变得更为复杂化，需要进一步核算的每个过程。
(5) 集团产业组合：集团内部的不同产业会扮演不同角色，可能和他们在社会上的竞争力、利润大小并不完全一致，一个外在表现一般的企业，可能在集团内部扮演一个重要角色，集团的内部公平性将呈现多维度特征，公平的问题也复杂化了。
(6) 母子公司冲突：母公司有一个企业文化体系，但各下属公司会存在亚元化，我们会统一企业文化，但又会容许各下属公司有一定的特色，在这个大前提下，集团如何妥善处理整体与局部的关系。
