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双百企业经理层实行任期制与契约化管理是国企市场化改革又向前迈进了一大步，其本质是向职业经理人最终向完全的市场化选人用人的过渡方式。打破行政式、计划式，走向契约化的关键起点是市场化选聘经理层。
国资委《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》提出，经理层任期制及契约化管理方案应包含市场化选聘方案。本文将市场化选聘实施要点归纳为四个方面：
确定选聘原则
确定选聘周期
明确选聘标准
明确选聘程序
要点一：确定选聘原则
（一）注重实绩
同台竞争、择优使用是市场化选聘的导向，如若现任干部重新穿一件市场化的新衣，位置却始终固若金汤，那改革就变成走形式了。为此，选聘以经理层岗位责任为目标，鼓励业绩说话优胜劣汰，在同样的选聘规则下胜出的人才能上位。
（二）内外结合
内外结合，内部为主，机会优先向内部人员倾斜，激发内部人才的积极性，打通内部人才的职业发展通道。紧缺专业等无内部储备的管理人才可采取外部市场化选聘。外部招募管理者需要设置“缓冲带”，即先任命为代理职务，一定周期后，再任命为正式职务。缓冲期一方面可以进一步考察人才，另一方面给人才机会尽快取得业绩令他人信服，减少外来人的融入难问题。
（三）权责清晰
权责划分一直以来都是国企干部，尤其高层级干部用人的模糊地带，选人者不用人，用人者无选人权。
但指导原则可以明确：坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合。在此指导下，建议党委发挥审核把关作用，董事会选聘总经理，总经理主要选择其他经理层成员。当然了，理想的授权管理应该是将组阁权交给总经理，让用人者有选人权。
实现形式上可采取提名委员会集体评议，避免个别人决定大多数人的命运。
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要点二：确定选聘周期
任期制与契约化的实施需要有合适的时机，并非简单的签完业绩合同即可。双百企业契约化与任期制实施之初，建议重启人岗匹配过程，经理层集体卧倒重新竞聘上岗。任期即从上岗起计算，契约也从上岗开始约定。
选聘周期包括：换届集中选拔、年度空岗选拔。
（一）换届集中选拔
确定任期后，一个任期到期即为一个选聘周期。换届时，已在任但未达到最大任期者（为防止惰怠与山头，建议最多连任三个任期）可述职再申请连任，通过后履行下一任期。未通过者启动选聘程序。
（二）年度空岗选拔
有两种情况会导致空岗：现任管理者被退出、新增业务的新增岗位。空岗可及时选拔补充。
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要点三：明确选聘标准
市场化选聘首先要明确标准：任职资格是门槛，绩效和能力是关键，价值观与品德是一票否决项。
（一）任职资格标准
一般情况下，任职资格标准分为四大类，分别为：
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学历与工作经验标准：包括学历水平、工作经验；
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知识标准：包括专业知识、公司知识、行业知识；
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胜任力标准：包括素质、技能；
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成果标准：包括业绩标准、培训成长、知识沉淀、评先评优；
（二）绩效标准
绩效是必备条件，上年业绩考核良好及以上方可参与选拔。绩效是管理水平与业务能力的直接体现要素。外部市场化选聘可考察过往业绩。
（三）能力
能力是关键成功因素，通过综合测评对经理层素质、管理能力、专业能力进行评估。通过胜任力素质模型实现人岗匹配，实现“能力上、庸者下、差者淘汰”。
（四）价值观
核心价值观是选拔的基础，只有认同企业核心价值观方可参与经理层选拔。经理层作为享受企业利益分配倾斜、企业发展赋予的相应责权利的承载体，需要高度认同企业的核心价值观，坚持自身奋斗，凝聚上下共识。
（五）品德
品德是底线，触犯红线行为者实行一票否决制。品德从商业行为准则的遵从方面、企业纪律方面进行考量。
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案例：华为管理者选拔十条标准 华为的管理者是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔管理者，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。下文归纳总结任正非管理者选拔十大观点，以助于读者开拓管理者的视野思路。 1、坚持从有成功实践经验的人中选拔管理者； 2、机关管理者必须到海外去锻炼； 3、赛马文化，选拔管理者要重实绩，竞争则优； 4、优先从成功团队中选拔管理者； 5、要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士； 6、大仗、恶仗、苦仗出管理者； 7、以全球化的视野选拔管理者； 8、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔管理者； 9、用人所长，不求全责备； 10、不拘一格降人才。 |
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要点四：明确选聘方式及程序
经理层选聘常用方式有竞聘、委任、民主推荐三种，每种方式各有利弊，企业可根据实际需求选择。
（一）竞聘
竞聘是公开竞争实现人岗相宜的方式，特征是规则透明、机会均等、必选择优。
1、竞聘程序及注意要点
（1）公开报名
人力资源部门公开在企业官网、微信公众号、内部刊物等多种途径发布选拔公告，面向企业内部全体员工开展公开报名。
在发布公告时，应对岗位的具体任职资格情况进行明确的限定。
（2）资格审查
人力资源部门根据岗位报名情况开展简历筛选、材料审核，通过资格审查的员工形成该岗位初步候选人群体。
资格审查步骤依据互联网数据将极大地提高选拔效率，在经理层信息化档案完备的情况下，能够及时、有效、快速地进行报名人员的资格审核和筛选。
（3）笔试（能力测评）
由企业人力资源部门组织开展候选人群体的笔试环节能力测试。
笔试一般包括综合能力测试，侧重逻辑能力、计算能力、问题分析与理解能力、管理常识的考察。笔试还应包括情境模拟考试，针对具体管理岗位的情境实际考察候选人群体的潜在胜任能力。
（4）面试（现场答辩，评委打分及排名）
候选人群体通过现场演讲与答辩的形式展开自身对岗位理解、工作规划、个人分析等多维度表达，评委根据演讲者表现情况进行打分。评委主要由董事会成员或控股股东构成。根据用人权，董事会聘任总经理，因此在总经理岗位的面试中董事长占较大权重。副总经理等其他经理层岗位面试中总经理占较大权重。
（5）群众评议
在国有企业中经理层选拔阶段的评价不能仅仅倾听高层的意见，需要征求企业内部群众的意见，开展即时、有效的群众评议，真正做到“经理层从群众中来、经理层受群众监督”。群众评议环节，需要无记名进行评议群众的选取，明确群众评议的维度。
（6）评估委员会评议
根据能力测评与群众评议环节综合结果，企业提名委员会开展综合评议。提名委员会主要包括董事会成员或控股股东、党委成员。
（7）党委考察
坚持“党管人才”的第一性原则，对符合岗位选拔标准的候选人进行价值观层面的考察。党委考察中应根据中共中央《党政领导干部选拔任用工作条例》，严把选人用人政治关、品行关、能力关、作风关、廉洁关。
（8）公示
经理层选拔结果面向企业内部和社会外部进行公示，公示过程中接到任何群众举报和意见反馈，人力资源部门和党政部门应及时跟进，发现问题并及时查证。
2、竞聘的优缺点
竞聘具有以下优势：
（1）强化内部竞争，推动内部人才的自我学习与成长。
（2）全员参与，激发员工积极性，增强了经理层选拔的范围。
（3）公开透明，评价多维，增强经理层选拔的科学性，更容易选拔到“人岗匹配的”优秀经理层。
同时，竞聘也拥有以下缺点：
（1）当竞聘过于激烈时，容易破坏企业内部经理层之间的团结，形成不利于企业发展的恶性竞争氛围。
（2）缺乏有效的程序制衡，高层干涉的机会存在，操作不当容易出现竞聘不公。
（3）保障机制匮乏，对于落选人员缺乏有效的管理与安置手段，容易造成落选优秀经理层的流失。
（二）委任
1、委任的操作方法
委任是指当部分关键中层岗位、高层出现空缺时，由人力资源部门主导，按照管理权限由提名人从经理层后备池人才或具备资格的人员中推荐，人力资源部门负责考察，由提名委员会评议、董事会通过后确定最终人选的选拔方式。
2、委任程序及注意要点
（1）提名
提名由人力资源部门主导，信息不公开，实现内部候选人的确定。总经理的提名人为董事会成员，副总经理等其他经理层岗位的提名人为总经理。
经提名产生候选人的比例不低于1：3，不足部分由人力资源部门从空缺岗位后备池进行推荐。
（2）考察
人力资源部门通过开展经理层档案履历评价，采取360度测评等方式，向提名委员会提交候选人考察报告。
（3）评估委员会评议
根据候选人考察报告，提名委员会开展综合评议。
（4）董事会确定人选
根据经理层评议的选拔结果，董事会进行最终人选的确定，签发任职公告。
（5）公示
经理层选拔结果面向企业内部和社会外部进行公示，公示过程中接到任何群众举报和意见反馈，人力资源部门和党政部门应及时跟进，发现问题并及时查证。
3、委任的优缺点
委任制优点：程序简单，便于操作；权力集中，责任明确，指挥统一，行动迅速，利于治事和用人的统一，效率高、省时间。
委任制缺点：容易因领导个人的好恶，而出现“任人唯亲”等不正常用人现象，也容易使行政机关的工作关系带有个人色彩，形成宗派主义；或因领导本身的视野与精力的限制，而造成在没有全面了解下属的情况下错误委任的现象。另外，对不胜任者不易调整，容易造成能上不能下、能进不能退的弊病。
（三）民主推荐
1、民主推荐的操作方法
党委（党组）及其组织（人事）部门根据工作需要和领导班子建设实际，按照规定的程序、范围和要求，组织有关方面人员推荐领导经理层人选的方法和活动。民主推荐是党的群众路线在经理层工作中的具体体现，推荐结果作为选拔任用的重要参考。
2、民主推荐的程序及注意要点
（1）动议，启动民主推荐全程纪实工作
人力资源部门根据经理层队伍现状需要，以及经理层管理的规定，明确选聘职位及选拔数量，启动经理层选拔全程纪实工作。
（2）制定方案并公示
人力资源部门负责起草民主推荐经理层实施方案，报公司提名委员会同意后，进行方案公示。
（3）确定符合条件推荐对象
召开企业经理层工作会议，进行公推动员；符合报名条件的优秀人才，填写《经理层公推候选人自愿报名表》；由人力资源部门根据要求对报名人员进行条件审查，列出符合推荐条件的对象名单，报公司提名委员会审核确认公推正式候选人。
（4）组织现场民主推荐
组织现场民主推荐。人力资源部门说明情况；投票；计票；公布推荐票数；明确进入组织考察程序人选。
（5）组织考察
提名委员会授权人力资源部门和党政部门对考察对象的德能勤绩廉，特别是工作实绩进行考察；考察结果报公司董事长/总裁审核。
（6）公示
将企业高管层集体讨论结果面向企业内部和社会外部进行公示，公示过程中接到任何群众举报和意见反馈，人力资源部门和党政部门应及时跟进，发现问题并及时查证。
3、民主推荐的优缺点
民主推荐具有以下缺点：
（1）参选人员范围确定缺乏有效标准。民主同时存在信息不对称、不相干人员参与情况。
（2）推荐方式单一，确认对参选人员“人岗匹配”的有效甄选。
（3）评价方式单一，容易简单“以票取人”。
（4）程序监管和外在监督机制仍不够完善，存在“拉票”行为影响民主推荐的科学性。
同时，民主推荐具有以下优点：
（1）程序公开，有效授权于群众，有利于经理层选拔的接地性。
（2）增加了选拔过程中的外部监督。
