广西柳工集团有限公司（以下简称“柳工集团”）创建于1958年，经过63年发展，已成为生产制造重大基建领域国之重器的国际化企业，业务覆盖全球170多个国家和地区。自入选“双百企业”以来，柳工集团认真贯彻落实“双百行动”工作要求和国企改革三年行动确定的任务，推进主业资产实施混合所有制改革。实施混改以来，党的建设不断加强，公司治理更加完善，市场化经营机制进一步优化，经营业绩持续提升，打造了广西国企改革“多赢”新模式，为广西国企改革探索了宝贵经验。2020年，柳工实现营业收入262亿元，同比增长16.6%，利润总额16.8亿元，同比增长19.8%，创历史新高。柳工集团能够取得这样的成绩，得益于近年来扎实推进三项制度改革，推动企业高质量发展。2020年，柳工集团获评“双百企业”三项制度改革专项评估A级企业。今天，阳光所国企混改和员工持股研究中心负责人、国企改革专家明律师给大家解析柳工集团三项制度改革的实践经验。
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公司概况
柳工集团是国有资产授权经营方式组建的国有独资企业，创建于1958年，核心企业广西柳工机械股份有限公司是于1993年改制上市，是广西首家上市公司。公司现有全资及合资子企业13家，总资产近300亿元，集团总部及下属控股子公司现有员工1.3万人。外籍员工近1500人。
柳工集团目前拥有以外籍专家、“八桂学者”、“特聘专家”、“柳工科学家”领衔的全球研发团队1000多人，其中外籍人员150多人，博士硕士研究生300余人。柳工汇聚全球创新资源，创立了基于全球市场需要的技术和产品研发流程（LDP流程），设立了面向全球布局的研发组织，不仅在国内设立产品线的研究院，还在波兰、印度、英国、美国等国家设立产品和技术研究所。柳工新建国家土方机械工程技术研究中心，加大试验设施的投资，强化对重型机械设备的前瞻性研究以及产品开发、整机及部件匹配试验与测试和产品可靠性验证。柳工具备自主创新实力，设有国家级企业技术中心和博士后工作站，以自主开发为主，多种合作开发辅助的创新发展模式，构筑起柳工强大的国际化研发平台。
柳工集团拥有挖掘机械、铲土运输机械、起重机械、工业车辆、压实机械、路面施工与养护机械、混凝土机械、桩工机械、钢筋和预应力机械、压缩机、经济作物机械化设备、气动工具、工程机械配套件等13大类产品品种，32种整机产品线。主要产品有：装载机、液压挖掘机、推土机、平地机、压路机、汽车起重机、叉车、旋挖钻机、混凝土泵车、压缩机、糖料蔗生产全程机械化设备、装载机传动件和柴油发动机等。其中柳工牌装载机是中国实力品牌，装载机产品销售收入多年持续保持国内前列；预应力锚具、桥梁拉索及旋挖钻机、液压连续墙抓斗等产品连续多年居于行业前列。
柳工集团在十三五期间，将紧紧围绕装备制造业全球优势，抓住深化国有企业改革、“一带一路”、中国制造2025、供给侧结构性改革等战略机遇，重点强化“工程机械”、“建筑机械”两大核心产业板块，全力推进柳工机械和欧维姆的深度国际化，打造两个国际品牌；创新升级“通用机械”传统产业板块；大力发展“农业机械”、“机器人”两大战略性新产业；构建产融结合、产业互补的“现代金融服务业”平台；形成“五大机械板块、一大服务平台”的现代装备制造与服务的集团公司。
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三项制度改革方案
（一）深化人事制度改革，推动干部能上能下
柳工集团建立覆盖全集团的经理层人员任期制和契约化管理机制，明确经理层人员年度和任期考评机制，以此作为管理人员的“上下”依据。
制定了《职业经理人管理制度（试行）》《职业经理人绩效考核及薪酬管理办法》《职业经理人公开选聘实施方案》等制度。修订《高层领导人员管理规定》《总监人员管理规定》《总监人员公开竞聘流程》等制度流程，进一步明确经理层人员、总监人员的契约化管理机制，健全并落实市场化选人用人机制，推动柳工集团总监人员能上能下的有效落实。
2020年，完善干部管理制度及流程7个，针对干部的选拔机制、考核机制、管理监督机制、退出机制等进行了完善，完善核心管理者进出通道，强化“干部能上能下”的改革原则。
（二）坚持人员能进能出，优化内部人员结构
基于能力、业绩和潜力，绘制九宫格人才发展地图，每年实施分层分类人才盘点，通过科学的评价和盘点，输出人员淘汰退出计划、人员发展计划和继任者计划，有效保障“人员能进能出”落实，实现优胜劣汰，构建人才梯队。
推动总部机关化专项整改，2020年完成集团总部6个职能部门、子公司7个业务线的整合，总部职能部门从12个缩减至8个，人员从87人精简至40人。
畅通员工“进出”通道，坚持末等调整和不胜任退出，每年优化不低于5%的中层管理人员，2020年全集团总监级人员退出41人，优化比例达10.56%，在岗职工年平均人数持续下降。
（三）深化绩效考评机制，激发组织活力
基于柳工集团混合所有制改革实际，结合十四五战略规划，明确了承接战略、对标同业、超越历史的绩效管理理念，并通过对战略地图的推导梳理关键成功要素，提炼关键绩效指标，推进绩效管理十大变革。建立全员绩效考核体系，聚焦市场竞争指标和企业成长指标，注重市场地位和质量效益目标达成。
2020年，柳工基于混改后的新机制，实施了绩效管理体系变革，针对高管、子公司经营班子、研发及营销等四类核心人员进行差异化的绩效体系设计。
（四）坚持收入能增能减，增强内生动力
引入美世薪酬体系，基于不同岗位贡献度建立差异化的薪酬机制。通过严格绩效考核和薪酬对标，激发团队战斗力和参与市场竞争意识。柳工集团以业绩考核与薪酬水平双对标为核心，通过基于3P（岗位、能力、业绩）的薪酬体系与国际对标，加大浮动薪酬占比，充分拉开不同贡献者的收入差距，建立市场化薪酬机制。
2020年，公司高管及子公司经营班子签订年度与任期绩效约束合同，采取“基本薪酬+绩效薪酬+任期激励+股权激励”的模式，以战略目标实现为核心，实现绩效与薪酬的充分挂钩。研发人员和营销人员实行绩效同业对标管理，实施充分市场化的激励举措。
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明律师点评
（一）严格落实绩效考核制度，刚性考核、刚性兑现发挥激励、约束和导向作用
绩效考核是岗位调整和薪酬激励的基础环节，要想充分发挥绩效考核在激励、约束员工等方面的作用，就必须确保绩效考核的客观准确和刚性兑现。
一方面，公司注重理顺体制机制。全面整合考核主体、考核力量和考核项目，建立组织部门牵头抓总、责任部门相互配合、上下联动的考核新格局，形成考事与考人相统一的考核体制。同时，开展多方位、立体化考核，坚持在定性基础上形成定量结果、在定量结果中体现定性评价。
另一方面，公司注重刚性兑现。一是将考核结果与员工队伍建设挂钩。通过个别访谈、情况通报等形式反馈考核结果，坚持定期回访、跟踪问效、督促整改，并及时调整考核成绩比较差、整改落实不到位的员工。二是将考核结果与精神激励、物质奖励挂钩。依据综合考核得分，严格按照考核结果给予物质奖励，不搞平衡照顾，确保激励效果。通过刚性考核、刚性兑现，使表现优秀的员工脱颖而出、能力平庸的员工看到差距、考核落后的员工受到惩戒，形成了干事创业、奋发有为、创先争优的良好局面。
（二）完善末等调整和不胜任退出机制，实现“员工能进能出”
针对“能进能出”，公司明确提出进行“末等调整和不胜任退出”，这里既包括管理岗位，也包括普通员工，是落实市场化用工关键的硬指标之一，也是国企普遍感到有些困难的任务。
深化三项制度改革，让国企末等调整和不胜任退出不再是一个会议上说说但基本无法落地的想法，而是一个每年都执行、每年都淘汰、所有人都接受的制度化、常态化工作，核心是建立三种机制：
1.牵引机制
每个岗位都需要清晰的目标牵引，明确考核的尺子，能量化的部分全部量化，无论您采用KPI还是OKR，都需要让每个职工感受到责任和压力。
文化牵引也起到很大作用，一家公司的文化是正能量的、奋斗的、积极向上向善的，还是抱怨的、告状的、灰色的、难分是非的，直接影响末等调整的效果和结果。
对于企业管理者来说，建议把文化塑造优先做、同步做、加强做，才能产生对每个人行为的正向牵引和硬约束。
2.竞争机制
公平的竞争机制，给予每个岗位同样的机会和条件，这样看结果、论英雄，同时自然而然的落后者、偷懒者就无处藏身。
某种程度上来说，要想有一个可持续的淘汰机制，就需要强有力的竞争机制来配套。
3.缓冲机制
末等调整和不胜任退出，也需要充分尊重员工权利，给予足够的条件和措施保障，给员工缓冲期、降落伞。这一点，在很多国企的实践中都积累了经验。
比如先下来、再培训、再竞聘、再转岗、再安置，通过这样的多渠道、多环节，实现组织效率和个人稳定的平衡统一。
（三）合理拉开收入分配差距
合理拉开收入分配差距，是三项制度改革中，分配制度改革的首要任务。这里面有两个主题词，一是拉开，二是合理。
第一，怎么样的薪酬分配才能体现“拉开”呢？我们认为有四个层面的工作：
1.分类拉开。企业的不同岗位，按照岗位重要性，划分为不同的类别，核心岗位重点激励到位，不撒胡椒面。
2.层级拉开。不同的岗位级别，要真正按照岗位价值贡献，确定更有差距的分配系数，不能过于求平求稳。
3.业绩拉开。业绩工资、奖金等激励性薪酬，直接与考核结果挂钩，不搞利益均沾。
4.岗位拉开。在一些国企里，职能部门负责人都拿一个标准，是为了谋求平衡；经理层副职统一采用一把手的80%-90%，用系数找平衡。这些情况可能都需要调整。
第二，什么才是“合理”呢？一是符合工资总额增长机制的要求，二是符合企业发展成长的规律，三是符合上级股东的考核目标。只要有这三个条件，拉开收入差距，不让雷锋吃亏的薪酬分配改革就可行、可干。
