1、机制改不动的“老”病因
听完朋友的疑问，我只能笑了，“原因你刚才都说了，董事会还是老摆设、上级管理还是老办法、干部观念还是老路数、一把手还是老模式、员工还是老习惯。我看就是这‘五老’一起联手，把你们这个原来挺好的改革给搞成打酱油的了”。
“我先说说这董事会吧。全资企业，一股独大，董事会容易成为一纸空文，所以国外很多现代企业都聘请外部董事、独立董事作为大部分的董事成员，期望以此来制衡股东的决策，实现科学化；或者干脆简化董事会，只设立执行董事，更好的执行股东意志。”
我继续解释：“混改了，就是实现了股东多元化，那么按照公司治理原则，就需要把这个董事会做实，真正让董事会为决策负责。这个事情的难度在哪儿呢？就是因为现在董事会治理的很多东西都只有原则性的描述，就像《公司法》里那几句，没有可供管理实践应用的指导细节，所以现在很多混改企业的签订章程里，都没有详细的治理规定。”
“比方说，让董事如何深入企业？兼职董事如何兼顾企业？董事如何与高管层讨论？股东和董事如何沟通？等等。这些问题都没有详细答案，董事会只增加几个外部投资者名额，依然只是一个定期投票的摆设。”
“下面再说说上级单位，这个环节更能直接产生问题。”
“国有企业经过这么多年的发展，国有资产管理经过这么多年的完善，都已经形成了完整的体系，这个完整的体系是适应全资国有企业的深度管理要求的，在一些关键方面，必须一竿子插到底。现在一些国有企业的二、三级单位混改后，有的从全资变成50对50了，有的变成‘三四三’了，这时候原先的国企管理体系怎么跟着调整？这个问题是混改企业之外的环境问题，但是也是核心的生存环境问题啊。”
“如果不变，上级单位还是直接发文给对口部门，原先的制度政策都要混改企业继续全盘执行，监管模式还是老路数，那混改企业的改革环境一定不会太好吧？我们都说混改重在改，这个改字，我看不是混改公司自己的改，而是需要国有股东单位意识到自己首先要改过来才行。”
“下面一个问题是关于干部和“一把手”的。一家混改公司有没有活力，股东说了不算，关键是这几位带头人有没有动力、激情和推动力。人人都有疲劳期，若时间久了，现在的班子成员对事业的动力都会衰减，能正常工作就不错了。所以，怎么调动这几个人的活力，是改革成功的基础呀。”
“激活领导班子，我认为有两种方法”。
“第一，让他们的利益和公司的长期发展直接捆绑起来。最好就是实现核心层持股，当然必须是优秀干部，并不是谁都给股份。现在国家对混改企业的股权激励、政策正逐步放开。当然，如果没有办法一步到位，我建议你们还是可以考虑通过利润分享计划或者分红权等方式，把管理层的能力激发出来。”
“第二个办法就是内引外招相结合，从领导班子这一层推进市场化经理人机制。市场化，就是让这些干部都放下干部身份和级别待遇这些国有行政的东西，从国有体系辞职，把人事社保关系都转到人才交流中心。同时，根据市场水平和业绩水平，给这些转型的新干部更加有吸引力的激励。”
“这样才能做到责、权、利对等，股东才有底气提要求，干部才有压力和动力做事。你们是市场化程度高的行业，完全可以多用外部人才，多用竞争选拔机制来激活干部队伍。”
听到这里，朋友觉得我说的够多了，直接问，“那你说我们应该怎么改吧？”
2、机制落地的三件事
“其实我刚才已经说了，核心是解决三件事。”
●“首先是需要政策。混改公司必须要有一个相对宽松的生存和发展环境，更不用说现在是在试点时期，这个环境只靠公司自己是做不到的，必须由国有股东单位精心培育和创造。”
“创造什么样的环境呢？有两点特别关键，一是授权，二是容错。国企混改后，国有股东必须重新思考要管什么、要放什么。我认为核心是管资本、管党建、管干部，同时大胆放开经营。”
“用好经营权，就要给混改企业市场所需的投资决策、用工找人、薪酬激励、采购物资、资金调度等必要经营掌控自由度，这并不简单。容错，就是对事不对人，允许实验，允许失误，允许创新，这将对传统的监管提出不小的挑战。”
●“第二件事是需要干部。混改企业一定要配置一位优秀的“一把手”，一位市场化的领导人，再加上一批市场化机制支撑的高级管理团队。这位“一把手”最好持股，也需要有长期激励给予保证，这样能解决股东意志与干部想法难以一致的问题。”
●“最后是章程问题。要把混改章程当作企业的根本大法来定位，涉及治理、冲突、发展的问题，都应该在混改章程里有最明确的表达，不能只抄条文，而没有企业自己的管理思想。”
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